Jarenlang was Herman Hulshof directeur van leerlooierij Koninklijke Hulshof, een familiebedrijf uit Lichtenvoorde. Hier streefde hij naar het bouwen van de groenste looierij van de wereld, met een eigen waterzuivering, duurzame productie en biogasinstallatie. Daarnaast richtte hij twee voedingsmiddelenfabrieken op waarin runder-, varkens- en kalkoenhuiden werden verwerkt tot proteïnes, om maar niets van een dier verloren te laten gaan en op een efficiënte manier rijke voeding te winnen. Zijn ondernemingen kenden tegenslag, maar Herman liet zich nooit uit het veld slaan.
Herman: “Ik ben de vijfde generatie uit het familiebedrijf. In een destijds strategisch zwak gepositioneerde industrie heb ik de leerlooierij overgenomen van mijn vader. Als laatste in Nederland overgebleven looierij, moesten we grondig innoveren en dat zag hij niet zitten. Hij had in 1980 al willen stoppen. Ik wilde het avontuur nog wel aangaan, met innovaties waarmee ik dacht het bedrijf en het milieu te kunnen redden. Rationalisatie, opschaling en procesinnovatie kregen alle ruimte. Daaruit ontstond de transitie van leerlooier naar voedingsmiddelenbedrijf, als tweede poot. Ondanks enorme druk, maakten we nog steeds winst.”
En toen kwam de recessie …
Hulshof trok zich in 2007 terug uit de leiding, de zaak stond er uitstekend voor. Koninklijke Hulshof en zusterbedrijven hadden wereldwijd 250 mensen in dienst. “De voor mij belangrijkste thema’s waren opgelost en een wisseling van de wacht leek logisch. Ik was daar ook aan toe, na jarenlang tachtig uur per week werken.’’
Maar helaas: Hulshof kon nog niet stoppen. Zijn opvolgers begrepen het complexe productieproces en de markten niet. Bovendien ontstond er crisis op de financiële markten die nog tot 2011 zou duren. Financiële instellingen kwamen in de problemen en de interbancaire geldmarkt stond on hold. Dit raakte wereldspeler Hulshof zwaar, de vraag naar hoogwaardig meubelleer kwam onder druk.
Herman: “De dekking op leningen bij de banken viel in 2007 weg. Ik had de omvang van de crisis eerst niet in de gaten, het werd pas echt duidelijk toen wij klanten verloren die opdrachten cancelden vanwege de crisis. Net toen ik vreemd vermogen had moeten aantrekken om de overname en investeringen te kunnen doen. Op papier ontstond een fors verlies, omdat we de investeringen direct afschreven. De bank schrok zich te blubber, ook al bleef de cash flow steeds positief.… In hun paniek wilden ze de leningen omlaag brengen, terwijl wij miljoenen aan courante voorraden hadden. Met de kennis van nu zou een bank anders reageren, maar in die tijd zijn ze als een wilde op ons afgekomen.”
Laatste strohalm
Er moest iets gebeuren, besloten zowel de bank als Hulshof, maar de gesprekken tussen beide partijen verliepen moeizaam. “Het vertrouwen herstellen met de bank was cruciaal. We waren een grote speler op de wereldmarkt en ander management dat de organisatie anders zou inrichten zou misschien het beste zijn. Dus ik dacht, ik ga wel weg. Maar dit werd helemaal een drama. De nieuwe directeur sprak de taal van de bank niet en de operatie ging alsmaar slechter draaien. Ook een tweede directeur wist het tij niet te keren. De looierij werd op verkeerde parameters gestuurd. Een drama voltrok zich. Na zes jaren van extreme verliezen, ben ik in 2012 uit nood teruggekomen, op een zwaar zinkend schip. Binnen zes maanden had ik het uitgeholde bedrijf weer in de zwarte cijfers en een goed, maar onervaren management team weer opgebouwd. We raakten echter opnieuw in zwaar weer toen de afzet van vliegtuigleer plotsklaps wegviel, door de overgang naar goedkoper, lichter kunstleer. Mijn laatste strohalm was ROS Managementregie, die ik toen heb betrokken bij onze business. Had ik dat in 2008 maar gedaan.”
Hoog niveau van abstractie
Na een reorganisatie en de verkoop van delen van het bedrijf, klaarde de lucht langzaam op. “Al met al een buitengewoon ingewikkeld traject dat zonder ROS niet zo goed zou zijn afgelopen. Weet je, ik heb op bepaalde momenten lijnrecht tegenover de bank gestaan. Ze gingen niet mee in mijn innovatieve ideeën, ik vond ze zó strak in de leer! Achteraf denk ik dat mijn pogingen om te ze overtuigen ze hebben verward. Soms voelde ik me de laatste der Mohikanen. Han van Beek spreekt mijn taal wel. Hij praatte altijd op een mooi hoog niveau van abstractie met me, maar wist me ook te sturen als het om heel specifieke details ging. En: hij kon mijn verhaal wél overbrengen bij de bank. Stap voor stap schoven we de juiste kant op. Inmiddels was ik de pensioengerechtigde leeftijd bereikt en werd het tijd om dit hoofdstuk te sluiten. We verkochten de waterzuivering en looierij, daarna de eerste proteïnefabriek en ten slotte de tweede proteïnefabriek. Han heeft deze verkopen buitengewoon goed begeleid. Ik ben hem daar eeuwig dankbaar voor.”
Verantwoord Hessenveld
Herman Hulshof richt zich momenteel op zijn landgoed Hessenveld, waar hij aan de buitenwereld wil laten zien hoe we verantwoord met de natuur moeten omgaan. “Ik heb grotendeels de handen vrij nu en kan zelf de schop in de grond steken. Heerlijk. Dat ik nu kan doen wat ik belangrijk vind, heb ik mede te danken aan ROS. Zij hebben onder extreme veranderende omstandigheden hun expertise aangewend om mij te ondersteunen. Bedrijven als ROS zijn onmisbaar, zeker als je onderdelen van het management kwijt bent. Ontslag, sanering, advies over verkoop, opvolging, overname, financieel advies, organisatorische veranderingen, wetgeving, communicatie met de bank en het UWV: je kunt dat niet allemaal zelf. En een arbeidsjurist of financieel adviseur kan dat ook niet. De kracht van ROS is dat ze de taal van de ondernemer spreken. Ze helpen je scenario’s te schetsen waarin alle facetten aan bod komen en gidsen je de juiste kant op. Dat geeft zekerheid.”
Dan tikt Hulshof op zijn horloge. “Neem het me niet kwalijk, maar ik moet nu aan het werk. Ik heb 2 hectare exoten laten weghalen en plant er 400 stuks inlands bosplantsoen. Veel beter voor de biodiversiteit! Kun je daar ook iets over opschrijven?”
Lees Hermans pleidooi voor vergroening op fd.nl hier.
Foto: Jeroen Jazet